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上海市第一人民医院:打破“天花板”让好医生脱颖而出

2019/9/20 11:21:51

上海市第一人民医院:打破“天花板”让好医生脱颖而出

 

一个周五的18时,在上海市第一人民医院泌尿外科,从手术室回到办公室的韩邦旻兴奋地和同事讨论着刚才的手术。“除了每周二的业务交流,平时下班回到家只要有时间就会看一会儿文献期刊。有了新奔头后,现在感觉无论做临床还是科研都有十足干劲。”作为泌尿外科临床医学中心副主任、前列腺科主任,这位“70后”神采奕奕,“以前抬头望见的 ‘天花板’,现在正逐渐被打破。”

 

“职业成长的最大困惑是什么?就是找不到目标,看不到自己的未来。”三年前,经常听到年轻医生如此抱怨的院长王兴鹏,决意对此进行一次破冰改革,“医学人才的成长与发展有其特定的规律,作为大型综合性三甲医院,我们有使命和义务探寻规律,打造符合时代特点的人才生态系统。”

 

除了识人、选人、用人,更要育人和留人。历时3年的探索如今已初见成效:在一院,分类培养、全面评价、评聘松绑等一系列大胆改革,正激活这所公立医院的一池春水。

 

育人:“做加法”的分类培养

 

2006年,韩邦旻博士毕业。去年,他已经成为市一医院泌尿外科新任的前列腺科主任。他坦言,以往压根就不敢想象自己这么快能做上亚专科科主任,还成功升上博导,“医院的优秀前辈这么多,以往年轻医生能做的只有耐心等。”

 

2014年9月,《上海市第一人民医院2014—2018年人才发展规划纲要》 出台,韩邦旻凭借这一机会脱颖而出,正式受聘为高级职称,“对于医务人员而言,职称不仅与薪酬挂钩,更重要的是,它是参与管理岗位竞聘、评上博导甚至角逐课题竞标所必备的硬指标。”

 

近年来,市一医院上下达成共识:要做医学人才增量,而不是抢存量,大型公立医院更要肩负起育人的长远重任。一本在公立医院内部司空见惯的计划书,被市一医院注入了诸多新意:长达8000余字的人才规划纲要的核心围绕着两个字:分类,即分类培养、分类考核、分类管理、分类晋升。比如,对不同晋升通道内的人才,医院依次制定共计4个大类、25个院内培养项目,激发相应岗位人员的积极性,如《优秀青年人才培养计划》《卓越医师培训计划》《科主任短期出国培训计划》等。人才计划出台后,出国研修人员数量出现了3倍的增长。2015年至今,医院已有200余人参加了中长期海外培训计划,在申城市级公立医院中数一数二。综合考虑对于儿科、急诊等紧缺学科的发展要求,医院还同步制定了《紧缺人才培养计划》等。规划的落地,促进了医院优秀中青年医学人才的快速增长。近1年内,医院在国家青年千人计划、上海市领军人才计划、上海市浦江人才计划等接连获选。

 

韩邦旻告诉记者,在良性人才竞争的环境中,大家的活力很容易被激发,“我们在坐标系里找到了自己的发展坐标。因为看得清,所以能走得更远。”

 

识人:“多通道”的全面评价

 

在很多公立医院,会临床的医生不一定会科研,会科研的不一定会临床。常听到有人议论在评职称时前者会吃亏。

有32年工作经验的眼科主任医师陈凤娥就是其中一位。她是院内公认的临床骨干,开展了大量视网膜脱离等疾病的疑难手术,月平均门诊量达三四百人次,且几乎常年保持零投诉。 “在医院人才发展规划中特别设置了不同类型的路径,我选了临床型。如果按‘唯科研、唯学术’的评价体系,像我这种并不以课题、论文等科研成果见长,又在眼科这种医院重中之重学科的‘老人’可能就找不到适合自己的通道了。”她感叹。

 

陈凤娥口中的“临床型”,指的是市一医院在人才培养、评价及考核机制中采用的复合型、临床型、科研型、教学型这4大分类,以替代传统的“一刀切”,针对性地矫正当前各大医院内部评价体系中偏重科研的困境。“把评价体系从‘一把尺子’变成‘多维通道’,医生可根据自身能力与兴趣选择上升空间。”人力资源处处长胡影萍介绍。陈凤娥选择的“临床型”,培养的是专科、亚专科医疗骨干和医学专家,另外的“复合型”培养学科带头人和学科领军人才,“科研型”培养学术带头人和学术领军人才,“教学型”则培养医学教育骨干。

 

如今,有了改革“获得感”的陈凤娥对自身提出了更高要求,“虽然选择了临床型,但平时我还是会不断总结我的临床经验,并向年轻医生们传授。”

 

选人:“地震式”的评聘松绑

 

职称评聘改革是市一医院人才发展构架中的最后一环,也是最为关键的。与许多大型综合性医院一样,一些老员工在职称及待遇“封顶”后便进入“隐形”态,更有甚者年手术量仅为个位数;而另一方面,每年持续涌入的新兴人才却因职数有限,撞上职称的“天花板”。评聘松绑,激活了一池春水。

 

3年前的一院职代会上,《上海市第一人民医院卫生专业技术职务聘任办法(试行)》以91.96%的高得票率通过。办法提出,医院将根据有关部门核准的可聘岗位数、医院编制数及专业技术职务结构比例确定岗位数,形成合理的职务结构。最核心的一条就是评聘松绑:评上了高级职称,也可能不聘。

 

两轮职称评聘后,有人职称发生变化,也有人在激励之下重回原位。某外科的沈医生早在2004年就取得了主任医师,2014年因手术量不达标,未获得专家评审通过,低聘为副主任医师。之后的2年内,他的手术量和工作量几乎比之前增加了50%,去年底的第二轮评聘中,他再次回到了正高位置。

 

个人工作热情被激发的同时,整个医院学习、协作氛围也焕然一新:国家自然基金项目申请辅导课过去大家都“忙、没有空”,如今场地座位不够; 带教学生过去感觉是“分外事”,如今手把手相授。正是在这样的积极氛围中,市一医院在临床与科研的成绩单显著,2016年度国家自然科学基金课题57项,居全国医院排名第二十一位。今年上半年,医院四级手术(大手术)总量全市排名第一,反映病种难度的CMI值逐年上升,9个主要病种收治量全市排名前三。

 

这样“地震式”的改革,如何能让人心服口服?一院人力资源处向记者展示了庞大精细的人事评聘大数据信息系统。该系统囊括医疗、科研、教育及医德医风4大类,仅医疗一类中,就有17小项。为避免人为因素,所有数据来自电子病历系统、病案系统、手术麻醉系统、院感系统等,确保真实可靠、有据可查。

 

公立医院的公益性和竞争力并非鱼与熊掌不能兼得的关系。对于一家公立医院来说,改革也需不断调整坐标。下阶段一院将开发院内评聘绩效系统,以期将这套创新人才分类培养的“市一模式”可复制可推广。“我们想做的,归根结底是希望把握准人才成长发展的内生规律,用好制度培养一批经得起考验的好医生。”王兴鹏说。